好战略,坏战略:畅销版

    推荐序一
推荐序二
国外主流媒体、业内权威专家推荐
引言 好战略的力量征服各种挑战
第一部分 好战略与坏战略的差异
第1章 好战略可遇不可求
第2章 好战略之转换视角创造优势
第3章 坏战略防不胜防
第4章 为什么坏战略普遍存在？
第5章 好战略的核心
第二部分 战略的力量之源
第6章 发挥杠杆作用
第7章 制定近似目标
第8章 强化环环相扣的系统
第9章 运用设计的思维
第10章 寻找焦点战略
第11章 保证有效的增长
第12章 发挥竞争优势
第13章 秉持动态的视角
第14章 利用惯性
第15章 综合运用多种有利因素
第三部分 像战略家一样思考
第16章 战略的科学含义
第17章 塑造战略思维和判断能力
第18章 保持冷静的头脑

    英伟达做对了什么，让它战胜英特尔等竞争对手？乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？这些都是好战略在起作用。战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新让“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：1.调查分析：分析

    好战略，坏战略
李叫兽（百度副总裁）

在各种不同的场合，我都被各种人要求推荐几本书籍。
“我是创业者，遇到公司难以破局的问题，给我推荐几本书？”
“我是做零售的，面临激烈的竞争，给我推荐几本书？”
“我想从0开始，学习一下企业的经营，给我推荐几本书？”
“我在大公司内部，想要获得更快的晋升，有什么书推荐？”
“我在规划自己的职业生涯，有什么书推荐吗？”

我会给不同的人推荐不同的书单，毕竟每个人需要解决的问题不同。但是在所有的书单中，只有一本书是我必须包含的，就是这本《好战略，坏战略》。

这本书可能并不是极其畅销的商业书籍，也不涉及任何一个具体领域的具体技巧（比如教你写广告的六种套路或者供应链管理的4大步骤），而是及其深刻地讲解了朴素但重要的战略学思想，比如调查分析、扬长避短、连贯性行动等。

这些思想，或者我们可以称之为原则，及其简单朴素，但每个人又都极其容易在这里犯错。

比如“扬长避短”

遇到难题或者面对对手，大部分人习惯做的一件事就是：想办法努力应对、跟进对方、补齐差距。但真正应该做的则是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的劣势。

2014年我在刚开始写商业分析类公众号的时候，开始的想法就是分享自己的知识见解，拆解一些大家弄不明白的商业问题。当一开始有了一点粉丝的时候，却发现面临挑战：当时很多类似的号更新频率快（因此大部分是摘抄、转载别人的文章）、文章短而易读，持续地获取大量的粉丝。

于是很多人建议我：要缩短文章的篇幅，提高更新速度（当时一般是每周一篇），多抓热点，同时不要光自己写，多转载一些其他人的文章，这样才能吸引更多粉丝。

听到这个建议的时候，我处于本能的第一反应就是：说的对呀！之前的确是存在这个问题，很多人都觉得文章太长而且更新频率太慢，也经常不抓热点。

但后来我突然觉得不对，因为想到了之前读过的《好战略，坏战略》，里面讲到一个关键的原则“扬长避短”——你需要设计战略，从而放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。

从这个角度出发，如果我当时照搬其他公众号的做法，肯定会失败——我的劣势是写文章时间少（每周只能拿出一天）、不擅长搜集信息（其他专业的编辑擅长到处找到并转载文章），这就意味着如果是紧抓热点、每天更新，我根本不可能取胜。

相反，如果我就是定位为“深度分析的长文”（我相信也一定有市场），反而会极大化发挥我的优势（分析能力、专业的领域知识等），并且让我的劣势变得不那么重要（不需要追热点，不需要每天高频盯着）。

每次遇到任何困境的时候，我都建议所有人重新问一遍自己：我到底应该如何做，才能让我的优势变的更加重要，让劣势变得更加不重要？
记得之前看过一部电影《鸣梁海战》，印象很深，片中的朝鲜舰队以少胜多，竟然以12艘战舰打败日本数百艘军舰。

12艘PK数百艘，表面上难以破局——敌人数量直接碾压你。但朝鲜舰队却有一个关键优势：舰船质量好，水兵经验丰富，单艘舰艇战斗力强。

所以就需要问这样一个问题：如何设计战略，才能让我方优势极大化发挥（单艘舰艇战斗力强），并且限制对手优势（数量多）的发挥？

后来，朝鲜舰队找到了一个可以“扬长避短”的领域——鸣梁海峡。

鸣梁海峡水流湍急而狭窄，可以让朝鲜舰队扬长避短：一方面极大化自己舰船质量的优势（水流湍急，一般的舰船很难航行），同时狭窄的海域创造了更多一对一PK的机会，限制了对方数量优势的发挥。

后来，朝鲜以弱胜强，大败数量庞大的日本舰队。

“扬长避短”，表面上每个人都懂，但是我见过无数的优秀管理者、创业者，经常忘记这个原则。遇到竞争的时候盲目跟进，而不是反复问自己这个问题：如何设计战略，才能极大化我的优势，并且让我的劣势变的不那么重要？

《好战略，坏战略》这本书讲了很多类似的重要原则，这些原则我几乎每个月都会重新审视，这非常重要。

一直以来，我们认为成功极重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心，好像只要设定了目标并且为此全力以赴，目标就能实现。

因此很多人制定年度战略，就是喊出“今年我们要增长20%”，然后驱动所有的员工一起努力去实现。如果实现不了，那就是努力不够，或者员工能力不强。

但战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，是需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，调用自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单的设置目标和鼓动行动。

1990年，有个儿童慈善机构想要解决越南的儿童营养不良问题，有个专家斯特恩接受了这个项目。

当时大部分人的分析是：之所以儿童营养不良，是因为越南收入低、卫生系统糟糕、水源不干净、居民缺乏健康意识等等。

如果按照现在一般公司的做法，既然分析出来了，那就设置KPI，调动团队，一步步去改良收入低、卫生糟糕等问题就行了。

但这并不是“战略性解决问题”的思路，如果这样，问题可能永远也解决不完。后来斯特恩的做法是，通过调查分析发现问题的薄弱环节，聚焦可用的资源进行解决。

比如他发现一些贫困家庭的孩子也有健康成长的，因为父母的喂食方式等比较特别（相同食物换成多次喂食，并且把田间的小虾米、野菜等加入到孩子的米饭中）。于是他集中所有精力在喂食方式上做突破，教育所有家长采取类似的方式喂食，结果大幅度解决了儿童营销不良问题。

在这个激烈竞争的商业社会，我们经常不得不接到制定战略的任务，但大多数人的做法却是简单粗暴的“设定目标、驱动执行”，好像只要足够努力足够有决心，目标总能达成。

但商业社会是极其现实的，它永远不会单纯因为你渴望某个目标，就帮助你得到这个目标。要真正利用有限的资源取得成功，就不得不把资源进行有目的的聚集，而这就是战略的真正作用——通过调查分析、扬长避短，再配合以连贯性的行动，你可以有意识地把有限的资源聚焦于关键的位置，从而真正攻克难关，甚至以弱胜强。